SCキューブ

玉川高島屋SCの東神開発在職経験とSCキューブの経験を踏まえて、ショツピングセンター運営管理の原点に戻って考えていくことにより、
ショッピングセンターはより活性化し、繁栄していく余地は多々あると思われます。

2009年から少しづつですが、運営管理の現場に役立つこと、また新たに挑戦すべきことについての考え方を中心に3年間をかけて記載しました。

SCの運営手法にはすべて正しいという答えはありません。
しかし、SCを運営管理していくにおいて目指すべき方向性と姿勢はあります。
本ブログでは、問題点・課題を多く上げていますがそれに対しての考え方として参考にしていただければいいと考えています。

ショッピングセンターの運営管理の実務書という側面での書籍は、私の知る限りでは見たことはありません。

内容

■SC運営管理

SCの差別化戦略、商業施設繁栄と衰退の分岐点、などSCを運営していく上での課題、問題点などを記載

■情報システム

ショッピングセンターシステムのリプレース、システム利用方法などの着目点などを記載


■売上管理

日常の売上管理業務の問題点・課題など記載



■ショッピングセンター販売促進

主にシステムを販促に利用する場合の問題点課題を記載


■不動産流動化の商業施設運営

不動産流動化による運営のあり方、問題点・課題などを記載



本書はカテゴリ別に80タイトル、224ページ
目次してありますので、何かに行きづまった時や原点はなんだっただろうという場合は拾い読みができるようにしてあります。

本書はプライベート出版ですので、多少SCキューブのシステムについての利用方法並びに導入方法を混在していることについてご理解頂ければ幸いです。




たくさんのご購入依頼をいただき、筆者として驚きもあり、また大変に光栄に思っています。

SCご担当の方で、読んでみたい方はご連絡ください。

お問い合わせ先
https://sec24.alpha-lt.net/sccube.co.jp/contact/


http://www.sccube.co.jp/

インターネットの進展と端末となるPC、携帯電話のスマートフォン、iPAD、などのハードウェアの多様化に伴って、個人向けと企業向けのクラウドによるシステムや情報提供が盛んになりつつある。
クラウドは従来のソフトをインストールする必要がなく、インターネットに接続して利用するもので、一般個人向けは広告費でまかなうため無料利用が多くある。
この無料利用は、利用できない場合についてのシステム提供側の保証はない。

企業向けへのシステムのクラウド提供については、無料使用はほとんどなく利用にあたっての約款または契約により保証範囲などが明確となっている。

商業施設を運営管理していく立場でクラウドを例として利用を考えてみる。

よくあることは、テナント契約更新の期間管理である。
更新時期になったら、自動メールで知らせて欲しいという要望である。
このことは、クラウドのスケジュール管理やリマインダーメールを利用することができる。

ほかに、売上分析・顧客分析をグラフィックに表示して常に変化を見ていきたいということについてもクラウドサービスで提供されている。

もし、クラウドのサービス機能を使わずに自社システムにカスタムメードで開発したとするとそれ相当の費用かかる。

これからのシステム提供は、それぞれの目的別にクラウド化されていく見通しだ。
また、提供するクラウドサービスが、ほかのクラウドを利用して混合したシステムサービス(クラウドミックス)も現れてくるであろう。

商業施設運営を行っていく担当者は、クラウドサービスについてより情報を入手し利用していくことが今後の商業施設運営の鍵となる。

ショッピングセンターの売上管理業務は毎日の繰り返しの定形業務である。
毎日の業務をいかに効率的に行うことができるか、究極的には無人化できるかが課題となる。
売上管理業務は、前日の売上報告の照合確認作業が伴う。
照合確認作業とは、前日の売上報告とレジ精算Zジャーナルを照合することである。
レジ精算ジャーナルは、売上内容証明であり、証憑となるものであるから必須である。

30テナント規模程度の売上管理を行う商業施設では、テナントに設置するクレジット端末から売上報告をするケースが多くみられる。

この場合は商業施設オーナー又は管理会社が、クレジット会社と包括契約を行い入居するテナントはその契約で、クレジット販売ができるものである。

この場合はクレジット端末を利用したレジ締め後の売上報告入力機能ということとなる。

テナントに設置する端末からの売上報告は、デベロッパー側の事務効率はどの程度向上するかという側面をまとめてみた。

テナントに設置する端末方式は3種類ある。

①クレジット端末利用
②PC利用
③POSレジ利用

①クレジット端末

クレジット契約に基づいて、メインはクレジット販売であるが売上報告用にも利用するものである。

売上報告入力をすれば、端末から売上報告ジャーナルが印字される。
テナントは売上報告ジャーナルにレジ精算Zジャーナルをつけて、デベロッパーに提出することとなる。

デベロッパーはこれを照合確認をして、売上報告が誤っているものだけをテナントに確認後にコンピュータに入力修正する。
(クレジット端末から入力されたものは、翌日にはコンピュータシステムにすでに登録されている)

メリット
クレジット利用端末を別途に利用することから、売上報告用としての費用はかからない。

デメリット
クレジット契約しない場合は、この方式は不可能であり、もし売上報告のためだけにクレジット端末を導入することは、端末価格×台数に端末コントロール用のサーバーシステムを加算される費用となり、投資は過剰投資となる。



②PC利用


PCからネットワークを通じて売上報告をとる方法である。
売上報告の印字は行わない(テナントにプリンターの設置義務を課すのは難しい)
テナントはレジ精算ジャーナルを所定の台紙に添付してデベロッパーに提出

メリット
テナントは、売上報告履歴を確認でき、またデベロッパーが確定した売上を確認できる。

デメリット
PCのウィルス・故障・フリーズなどの問題があり管理会社とテナントのルールが必要となる。


③POSレジ利用


デベロッパーからの統一したPOSレジをテナントに設置することである。

メリット
POSレジの精算ジャーナルはレジ締め時にデータ転送されることから、テナントは売上報告と精算ジャーナルの提出をしなくてよい。
また、デベロッパーも照合作業を行わない。

デメリット
費用が高価ある。照合作業するコストとの比較となる。
全テナントに設置を義務づけることは現実的ではない。(50%の設置だと照合作業が残る)
また、設置したとしてもチェーン展開しているテナントは自社POSがあり、デベロッパーのPOSに最後に売上報告用として打ち込むこととなり、まったく意味がなくなることがある。
投資要素として、POS価格×台数+POSコントロールサーバシステムとなり、過剰投資となる。



以上の端末ごとの利用方法とメリット・デメリットをまとめたが、
最後に照合作業とシステム入力(端末からの売上訂正含む)作業の割合をまとめる。

テナント売上報告が正しいかどうかは、レジ精算ジャーナルとの照合であることは、端末を利用しても、しなくても必須である。(POSレジ利用を除く)



■まとめ


売上確定する全工程作業の80%である。
コンピュータシステムを操作するのは、わずかに20%から10%程度である。
端末利用はこの20%から10%の話である。

クレジットのついでに売上報告利用は効果として正がある。

また、テナントへの各種お知らせや、各種届出の中で売上報告利用も正である。

もし、クレジットを行わない、テナントとのコミュニケーション利用としてPCを利用しないということであり、テナント数は小規模(10から20)であれば、従来の紙ベースの売上報告をお勧めする。
いずれにしても売上を証明するためのレジ精算ジャーナル(紙ベース)を回収する必要があるからである。

効率化という意味では、紙ベースの売上報告からコンピュータシステムに入力する時間はわずか、5分程度(50店舗では10分から15分)で、テナント売上報告用の端末設置は費用対効果のポテンシャルは低い。

ショッピングセンターの運営業務は多種多様であり、期間的には季節的な要因により集中することが多い。

業務を遂行していく上で、ショッピングセンターマネージャーとしての業務遂行能力が問われる。

今回は、商業施設運営だけに限らないことであるが、業務を進めるにあたって業務遂行能力について提言したい。

仕事のできる人とできない人の違いは？というと
情報・知識・経験と答える方は、答えとしてはノーマルである。

情報・知識・経験があっても仕事を“動かす”ことに直接にはつながらない。

ショッピングセンターマネジャーが業務遂行していく上で必要なことは、

仕事全体を俯瞰して見る力があること。
次に、業務執行にあたってメリハリがあること。

が2大要素である。

■俯瞰して見る力とは、

その仕事の目的は何か、ボリューム的要素、期間・時間的な制限、課題・問題点は何か。
を知ることである。

特に、課題・問題点については先に解決しておくべきこと。
解決出来なければ、代案を用意しおくこと。


■業務執行にあたってのメリハリとは、


一つ一つの仕事をこなしていく中で、どの仕事も同じ丁寧さと、同じ時間と方法で行うことは、多種多様な業務をこなす上では不可能に近いことを認識すべきである。

ポイントを抑えて置くだけでよいこと、深く丁寧に仕上げなければならないことを判断すべきである。


大きなプロジェクトの場合は、発注先の外部会社のスタッフとともに業務遂行する場合がある。
発注先会社を使う場面は専門的な分野のことが多くある。

その場合は、新しい知識、経験、ノウハウを吸収できる絶好の機会であることを認識すべきで、専門的なことはわからないとして避けることがないようにすることである。
確かに、専門的な実行作業はできないかもしれないが、どのように、どんな考え方で行うのかは理解しておくことである。
そのことにより、発注先会社のスタッフとのコミュニケーションもよくなりそのプロジェクトは円滑に進みやすくなる。

出店契約の賃料形態について、

家賃の形態は数種類の形態に分類される。その理由はテナントは商業という事業形態が主であり、消費者がいて商品を販売して売上を確保して成り立っている。
テナントの売り上げはその出店先のSCの顧客動員力と出店場所によって大きく影響され、テナントは高い家賃を支払っても利益がでるのであれば出店する。
従って家賃は単なる面積によるものではなく、売上も加味した形態になる。

ショッピングセンターの家賃形態は主に次の形態がある。

■固定家賃


■固定家賃+歩合家賃


固定家賃に歩合家賃（一定の売上を超えた部分に○%を掛けた家賃）を加算した家賃。

計算例
固定家賃　600,000円
歩合家賃　売上5,0000,000円を超えた売上の２%
実質売上 6,000,0000円であった場合
実質売上6,000,000円　－　条件売上5,000,000円　=　差額 1,000,000円
1,000,000円　×　2% = 歩合家賃20,000円
請求家賃　固定家賃600,000円　+　歩合家賃　20,000円　= 620,000円


■売上比例制家賃

　①完全売上比例
　　　単純に売上に歩率をかけた賃料

　②低減歩合
　　　売上段階を設定して、売上段階ごとに歩率が低減する賃料

　③変動制歩合
　　　売上段階を設定して、その売上段階になれば歩率が変わる賃料
　　　テナント売上が高くなるほど歩合率が低くなる歩合家賃。
　　　この方法は、テナントが努力によって家賃が低くなりテナントの収益が向上。


■最低保証制家賃

　　
　　基本的には歩合家賃であるが、ある一定の売上に達していなければその一定の売上があったものとして　　歩合計算を行う。
　　ある意味では、固定＋歩合家賃と混同しがちである。
　　基本的な考え方は売上が元であることなので、いかに計算例を示す。
　　
　　契約例
　　最低保証売上　　　5,000,000円
　　第一条件売上　　　7,000,000円　まで　10%
　　第二条件売上　　 7,000,000円　以上　8%

　　計算例
　　a）実質売上が4,000,000円とした場合
　　　　最低保証売上以下であるから、
　　　　歩合対象売上　5,000,000円　×　10% = 歩合家賃500,000円

　　b) 実質売上が6,000,000円とした場合
　　 第一条件売上以内であるから
　　 6,000,000円　×　10% = 歩合家賃　600,000円

c) 実質売上が10,000,000円の場合
7,000,000円　×　10% 　　　 　　 = 700,000円
(10,000,000円－7,000,000円) ×　8% = 240,000円
合計　　歩合家賃 940,000円


以上の形態が中心であるが、
ショッピングセンターに出店にするテナントの営業形態により家賃方式を考慮必要がある。


■歩合賃料のリスク


あまりにも、売上至上主義に片寄り、売上比例制家賃として高率な歩合をかけることは商業施設全体の運営にリスクがある。

10年ほど前の話であるが、
ある百貨店系が経営するテナント賃貸方式で、売上比例方式の賃料を導入しているがテナントの売上は低迷していた。
テナントの営業を見ると、ほとんど店員はアルバイトで最小員数の構成である。
テナントは売上低迷にあわせて、営業経費を落として対応する。
デベロッパー賃料は限りなく低下してしまう。
悪循環である。

これではデベロッパーは採算はとれるどころか、商業施設として衰退してしまう。

ショッピングセンターの家賃形態は、テナントとデベロッパーともに努力して売上を上げることにより、双方ともに利益率が向上する仕掛けが必要であり、
賃料から生まれた収益で再投資していく良好なサイクルを創生することが賃料制度の基本的な考え方である。

日常の運営管理は、SCへ来店されるお客様が快適に過ごして頂けるかがテーマである。

そのために、
オープン前の巡回による目視確認
　1.施設面で危険な個所はないか。(段差、すべりやすい、落下物など)
　2.清掃状況は適正か。
　3.サイン・案内などの適正な位置に設置されているか。
　4.駐車場・案内の要員配置は適正か。
　5.テナントは営業体制にはいっているか。

営業中の確認
　1.バックヤードの放置物、危険物はないか。
　2来店顧客の動向
　3.共用部のBGMの音量は適正か
　4.テナントの接客体制は適正か
　5.催事・販促があれば顧客への案内と誘導は適正か

などあげればキリがない。


日常の運営は対テナントとのリレーションと考えがちであるが、
本来は、テナントと運営管理を一体となり、来店されるお客様に対して管理側とテナントの分担にもとづいて対応する。

運営管理は、黒子でありプロデューサーであるべきで、出店テナントと施設を輝かせる業務である。

日々の積み重ねこそSCの売上向上に徐々に効果をあらわす業務であり、テナントの取扱い商品知識をもつことより、優先すべきことである。

SCwareテナント管理システムから、デベロッパーの会計システムへの仕訳連携について

商業施設デベロッパーの会計処理についての考え方は2通り存在する。


■通常的なテナント請求精算の仕訳処理


賃料請求精算にあたってテナントを個別の取引先とみて会計システムに取引先コードを持たせ各請求項目ごとに仕訳を行う方法である。
この方法は取引ごとのすべての明細を会計システムに取り込む基本に則った方法であるが、会計帳簿から管理会計とした場合には、前受勘定、売掛勘定などの勘定間の振替仕訳などがあり、実務ベースでは使いにくさがある。


■請求精算システムを補助簿的な役割とする


一方、会計システムとテナント請求精算システムにデータ管理を分担する方法がある。
請求精算システムで、テナントへの振込・精算を行い、各請求項目についてはテナントごとの明細ではなく、各請求項目の集計ﾃﾞｰﾀで仕訳連携する方法である。
この方法は、会計システムを元帳とした場合に請求精算システムは補助簿的な役割を担う。
この場合、請求精算システムは会計仕訳への監査証跡のための証憑となるため、請求履歴・入金履歴までの出力機能が必須となる。
この方法は、預かり金管理、クレジット残高管理、未収金(売掛)管理などは請求精算システムで一括管理されることから、実務的で管理しやすいメリットがある。
賃貸契約に基づいて、長期にわたってテナントとの精算業務を行っていく場合は、できるのであればこの方法を推奨したい。


SCキューブのSCwareテナント管理システムは、一般的な会計システム連携のほかに前述の補助簿的な機能があることから、月次の複雑な精算業務に対してシンプル化することが可能である。

2012年　新年あけましておめでとうございます。
ショッピングセンター(商業施設)運営管理をご担当されている方々は年末・年始も仕事をされているかと思います。

2012年の世界的な経済情勢と国内の経済情勢は予断を許さない状況となりつつあります。
しかしながらSCは地域・生活文化に貢献し、国内経済・地域経済の変動にあわせて運営していかなければなりません。

そのためには、運営管理業務自体の見直しによるSC運営管理クオリティの向上に対して努力し続けることが必要となります。

今回のテーマであるシステム利用によるコスト削減とクオリティアップを以下に紹介したい。


テナント管理システムは運営コストを削減できるかという課題がある。

答えは可能である。

テナント管理システムでは、便利に・作業時間を短縮し、正確性を向上させるだけで
SC運営現場の要員数をより少なくすることはできないのではないかとご意見をいただくことがある。
運営管理体制と現場業務を見直さずに考えた場合はその通りである。

しかし、現場要員数をできる限りクオリティを落とさずに最小化することはシステム利用を行うことにより充分に実現可能なことである。

■見直すべき項目

１．業務・作業自体は単に今までやっているから行っていることなのか。
２．その作業・業務は毎日行わなければならないことなのか。
３．その作業・業務はその場で行わなければならないことなのか。
４．その作業・業務の目的は何か。

例えば
特に上記の1と4であるが、テナントから提出された売上・クレジットのデータ明細をテナントに確認の意味でReturnしているケースがある。
テナント側で自店控えと照合できない場合だけに対応すればよいことであるが、これを定型的に全店に配布していることを見直す必要があるのではないだろうか。
また、テナントに知らせたいとした場合にはWebSCマネジメントシステムにより、Web上で通知する方法もある。


SCキューブのASPテナント管理システムとWebSCマネジメントシステムの構成で上記4項目による、時間の集中化と場所の集中化により、運営管理要員の最小化の実現は可能である。
また、パッケージの基本的な考え方は、無駄・必要のない業務削減と事務作業のシンプル化を目指している。

また、集中化が可能であり、業務目的別に整理するシステムが必要だからと言って、数千万円のシステムを導入することはナンセンスなことであるということを付け加えたい。
ショッピングセンターの売上管理、賃料請求精算、クレジット処理などは、様々なバリエーションとなっているが、ハードウェアに頼らずとも、シンプルで効果的なクラウド型のASPテナント管理システムで運用コストを最小化することが可能なのである。


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売上管理チェック業務の矛盾点

ショッピングセンター統一の顧客情報の課題として

ポイントシステム導入は顧客固定化が目的とされているがその目的は達成されるだろうか。
顧客固定化戦略は否定しないが、顧客固定化の要素でもっとも大きいのはSCに出店しているテナントの魅力、施設の魅力(清潔感、賑わい感、快適感、利便性)が相和したものであり、ポイントシステムはその中の一部のものである。

ポイントシステムの一面性で、地域、性別・年齢などの属性と買い回りの分析で、SCのターゲットとする顧客の集客・販促に役立てるという考え方がある。

ポイントシステムから得られる情報は顧客個人までの詳細な情報までコンピュータシステムに取り込まれ、来店率、買い上げ率、なども明確になる。(来店される顧客の大半がポイントカードを所有していればの条件付である)

しかし、商品を持たないデベロッパー・運営管理会社は詳細な買い回りにより得られたデータを生かし切れるか課題が残る。

１．顧客の買い回り履歴から得られる情報について過大な期待はないか。
２．顧客の買い回り履歴から得られる情報から具体的なアクションプランを構築できるか。
３．来店顧客の一部である顧客情報で全体を見失わないか。
４．ポイントシステム・顧客情報保守・初期投下金額、運用費についての費用対効果のバランスがとれるか。

SC統一の顧客情報管理を行うのであれば上記の課題について検討し、どこまで行うかというレベル付をすることが必要であり、データーベースと小売業的マーケティング分析のテクニカルな面だけでシステムを導入することは意味のないシステムになりかねない。

SCデベロッパーが売上管理業務から家賃請求精算業務までをアウトソーシング委託をしているケースがある。

アウトソーシングの内容は
日々のテナントからの売上報告チェック・入力、クレジット金券のチェック・入力業務と・売上預かり金のチェック・入力業務である。
そのほかに、末日締めと15日締めの家賃請求・精算書の発行業務である。

アウトソーシング形式は全国展開する大型SCの場合は、集中事務センター型による形式が多い。
各店舗型の場合は、現場常駐型のオンサイトの形式である。

アウトソーシングのメリットは、売上管理の定型事務であり、デベロッパー・管理会社は販促・テナントリーシングなどのより前衛的な業務に集中できることである。
コスト面では、デベロッパー・管理会社の給与体系外の委託であるのでコストを抑制できるのであるが、
アウトソーシングで、業務手順と時間を明確にせずに必要とされる人員数で委託してしまうことにより、コスト高となっていることも多くみられる。

アウトソーシングの受託会社から見ると、員数を削減されることは受託会社の売上を低下することを意味し、発注会社であるデベロッパー・管理会社の内部効率の向上とは相反する。

また、アウトソーシングで売上管理業務だけではなく同一会社にシステムも含めた場合は、まったく業務効率性の妥当性は見えなくなってしまいコストだけが割高となる。

システムはできる限りの最小の員数で効率よくしていく目的である。
業務をアウトソーシングする場合は、システム会社と業務効率を分析把握した上でアウトソーシングの員数と体制を整えることが必要である。